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Reconstruyendo confianzas

La confianza siempre ha sido la base sobre la que se construyen los grandes equipos y sobre esa premisa, el equipo de Directores de Proyecto y de Gerentes ha estado trabajando en un taller de coaching grupal, desde el pasado abril. Este taller está dirigido por la consultora ENOVUS, dependiente de la Universidad del Desarrollo y se extenderá hasta noviembre de este año, con una frecuencia mensual.

El trabajo de estos equipos surge luego de la planificación estratégica realizada en el verano por el equipo de Gerentes, en donde visualizaron claramente que la construcción de una empresa sólida, que vaya más allá que la gestión de su dueño, requiere de equipos cohesionados, en donde la confianza profesional y personal es la clave del trabajo conjunto.

Este año además es el momento propicio, estamos en un momento de crecimiento y consolidación y además en un momento de cambio organizacional relevante con el nombramiento de Daniel Rios como nuevo Gerente General. Es así, que el mejorar nuestras habilidades de escucha, de participación constructiva, de negociación, de establecimiento de compromisos y normas comunes, entre otras, se transforman en el sustento necesario para consolidar la confianza del equipo.

Por otro lado, venimos de momentos complejos en la organización, en donde los cambios en el entorno comercial han  generado los años anteriores que en JIA debamos adaptarnos muy rápidamente y a veces con dificultad.

Lo que queremos es pasar a la adultez como organización, profesionalizando cada una de las bases de nuestros procesos y de nuestras decisiones, sin perder jamás la impronta que tenemos como empresa de cercanía y puertas abiertas. Pero claramente esto no se hace de manera espontánea y los cambios siempre generan tensiones y ansiedad. El trabajo que estamos haciendo Gerentes y Directores de Proyecto es un paso inicial y relevante para construir los equipos del futuro, con la humildad de reconocer que no lo sabemos todo y que necesitamos aprender siempre y con la seguridad que tenemos un potencial enorme de capacidades profesionales y humanas.

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JIA Millenial

El 38% de los profesionales de la empresa ingresaron después del 01 de enero del año pasado, lo cual muestra que nuestra organización ha estado en un proceso de renovación y crecimiento acelerado, con respecto a los años anteriores. Esto para JIA, como para cualquier organización, implica un doble desafío, primero, como mantener la calidad de nuestros servicios con un equipo que recién está asimilando la cultura y la forma de trabajar en JIA; y segundo, como recibimos toda esta energía nueva de manera orgánica y potenciadora.

Además, dentro de este grupo de profesionales nuevos en JIA, llegaron 25 de los de 45 llamados Millenials o Generación Y (nacidos de 1981 hasta el 2000) que actualmente conforman nuestra empresa, configurando así que el 58% de la empresa pertenece a esta generación. Osea, somos un JIA mucho más millenial que antes y además ya están ocupando cargos de Jefes de Proyecto, Directores de Proyecto y hasta Gerentes.

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¿Pero que implicancias tiene esto? Para los que aún no se han enterado, el mundo entero de las organizaciones está hace rato de cabeza tratando de entender como funciona esta generación en los entornos laborales. Se entiende que es una sobresimplificación meter a todo el mundo en una misma categoría conductual, pero a grandes rasgos las diferencias con las generaciones anteriores se resumen en el siguiente cuadro:

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Muchas veces se habla negativamente de las características de la generación millenial, enfatizando y caricaturizando cosas que a vista de otras generaciones parecen extrañas. Sin embargo, si uno lee el cuadro anterior con detención, la principal dificultad no son las características de uno u otro grupo, sino como logramos entendernos si partimos de experiencias tan diversas y principios aparentemente alejados. JIA debe generar esta conversación permanente, donde todos aprendemos de todos y donde nadie debe tener la verdad absoluta; donde la primera tarea es escuchar antes de juzgar y la segunda es preguntar antes de sacar conclusiones apresuradas.

Nuestro crecimiento y desarrollo entonces, debe estar acompañado de una evolución en nuestra manera de enfrentar los desafíos del futuro y de integrar distintas visiones generacionales dentro de la cultura de JIA.  Esto no se hace de un día para otro, ni tampoco desde la jerarquía. Esto requiere la participación de todos, creyendo que es posible encontrar el espacio de desarrollo aportando para que surjan las innovaciones a todo nivel. Esta generación que irrumpe, debe dejar su sello en nuestra empresa, creando nuevos negocios, nuevas formas de hacer, nuevas formas de relacionarnos y comunicarnos; creando un JIA para el futuro y no para lo que ya pasó; y será tarea de los más maduros (léase más viejos) la de encausar esta creatividad gracias a la experiencia.

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Comunicación Directa

Después de un año complejo y de un proceso de reestructuración como el que vivimos en marzo, siempre la comunicación organizacional deja de ser un tema solamente importante y se vuelve un tema urgente y prioritario.

Todos, como empleados y parte de una empresa, necesitamos saber que ha pasado, cual es el rumbo que se va a seguir y que se espera de cada uno, entre otras cosas; principalmente porque frente a un escenario de cambios, la comunicación de pasillo empieza a opacar a la comunicación oficial y a generar escenarios imaginarios siempre más negativos que los reales.

En este contexto, nuestra política de puertas abiertas y de comunicación transparente, tiene que tomar cuerpo de manera concreta y no basta con sólo manifestar la disposición a escuchar o  a informar todo en una sola dirección.

Entendiendo esta necesidad, el Presidente de la empresa, retomó la ronda de reuniones que tenía con todos los estamentos, intensificando además su frecuencia y su relevancia.

En marzo, inmediatamente después de la reorganización, se realizaron 5 reuniones, abarcando a toda la organización; y a través de un diálogo abierto, se explicitaron las condiciones y necesidades para retomar la senda de desarrollo de JIA, partiendo desde un escenario positivo de proyecciones. Al mismo tiempo, cada persona pudo plantear sus expectativas y compromisos con la empresa, para asegurar el cumplimiento del plan del año.

En mayo, se volvió a realizar este proceso comunicacional, esta vez con 6 reuniones (ya que hemos crecido en estos meses). El tema de conversación en esta oportunidad se centró en la evaluación de los pasos tomados desde marzo y en las necesidades particulares que se proyectan para cada estamento y para la empresa en su conjunto.

Es importante destacar que no es accesorio o trivial que el Presidente de una empresa haga este proceso como una forma regular de comunicar y ser comunicado por todos, en un espacio donde cada uno tiene el momento para aportar y opinar sobre la marcha de la organización; y que esto se haga además de todas las demás instancias que existen dentro de JIA.

Esperamos que hayan aprovechado esta oportunidad y que aprovechen las siguientes, además que se sigan sintiendo con la libertad de plantear sus inquietudes o preguntas a cualquier nivel de la organización y con cualquier persona. Para la administración, es relevante que tengamos toda la información que requiramos y que podamos responder a cada uno con la transparencia que nos caracteriza y que no sea el pasillo un canal de desinformación.

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It’s Friday, I’m in love (Robert Smith, 1992)

Con el objetivo de evaluar la posibilidad de llevar a la práctica un soñado anhelo en JIA, el 8 de noviembre pasado reunimos a un equipo de profesionales para trabajar en lo que sería la puesta en marcha del beneficio de salida temprana los viernes. Así, Gonzalo Cornejo, Daniela Fuentes, Daniel Gomez-Lobo, Susana Herrera, Fernando Iturriaga y Pilar Segovia se reunieron semanalmente durante un mes, para darle forma concreta a este beneficio, evaluando sus alcances, límites, excepciones y por sobre todo, el impacto positivo en el clima laboral y en la productividad de la oficina.

Cuando se diseña este tipo de beneficios, a pesar de lo que pudiera parecerle a la mayoría, no es llegar e implantarlo, ya que siempre hay muchas situaciones que pudieran generar complicaciones y que finalmente no se consiga el resultado esperado. En este caso, con la participación de este equipo pudimos considerar la mayor cantidad de soluciones a los problemas que pudieran presentarse, dejando además especificado un proceso de evaluación permanente para ir corrigiendo y mejorando lo que no se pudo prever.

El principio básico de la aplicación de este beneficio en régimen, es que las horas no trabajadas los viernes deben restarse de las horas muertas, o en su defecto las horas de administración, no las horas de propuesta, ni mucho menos las de proyecto.

Al mismo tiempo, siempre se debe considerar que este beneficio no está por sobre las políticas y principios de la empresa, sino que los complementa, por lo que siempre estarán primero los compromisos con y para los clientes y la seguridad y bienestar de los empleados de la empresa.

Por lo tanto, al igual que los otros beneficios como la flexibilidad horaria, los permisos durante la jornada de trabajo, el trabajo remoto, etc., este beneficio se basa en la confianza de que todas las personas tendrán un comportamiento responsable con nuestros clientes, la empresa y sus compañeros de trabajo.

Lo más importante es que entendamos muy bien el sentido de este beneficio, que tiene como objetivo mejorar nuestra calidad de vida, a la vez que mantenemos nuestra productividad, asegurando un equilibrio virtuoso entre el trabajo en JIA y nuestro mundo personal.

P.D.: Para los millennials les queda la tarea de averiguar sobre el título de esta nota.

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Primera Encuesta Psicosocial en JIA

Luego de una minuciosa preparación y completa difusión de los alcances y beneficios de la aplicación de la encuesta psicosocial, el 100% de las personas que trabajamos en la empresa participamos de este proceso.

Queremos aprovechar este medio para agradecer nuevamente la participación de todos, ya que esto nos permite tener resultados absolutamente válidos y confiables para mejorar en muchos aspectos. También queremos recordar que a pesar de que nuestro resultado general es SIN RIESGO, la empresa -a través de su comité psicosocial- estará trabajando en pos de consolidar esta valoración, hasta nuestra nueva medición en dos años más.

Para lo anterior, el comité ya revisó todos los resultados, dimensión por dimensión y pregunta por pregunta, quedando con un panorama de las acciones que debemos tomar para mantener nuestro nivel de riesgo bajo.

En este escenario, la primera medida que tomaremos es comunicar abierta y transparentemente a toda la empresa los resultados obtenidos. Además, queremos aprovechar estas instancias de comunicación para poder cualificar los puntajes, es decir, conversar y discutir acerca de las manifestaciones de los temas revisados en nuestro trabajo diario y en nuestra realidad particular.

Recordemos que esta es una encuesta nacional, por lo que más que entender las preguntas de manera genérica, debemos comprender las conclusiones desde una perspectiva propia de nuestro trabajo de consultoría.

Durante la semana del 14 de agosto nos reuniremos con la mayor cantidad de personas para poder mostrar y analizar los resultados; y esperamos recibir de todos propuestas e ideas que nos ayuden a mejorar cada día.

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EVOLUCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

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Como todas las cosas que en el tiempo mejoran y evolucionan, nuestro sistema de gestión del desempeño tiene hoy una nueva versión. Este nuevo sistema está muy alineado con lo que actualmente necesita la empresa y absolutamente en concordancia con la forma en que necesitamos hacer las cosas.

En la presentación de Fernando Bueno del 24 de marzo, se esbozó el lineamiento del sistema de evaluación 2017 y en las semanas siguientes, se presentó a cada una de los estamentos y áreas, de manera de tener una conversación más en profundidad, para una cabal comprensión de cada variable a medir. Incluso se hicieron presentaciones individuales a las personas que no pudieron asistir a estas reuniones, de manera que todos tuvieran la oportunidad de participar.

El nuevo sistema se construye sobre el anterior, factorizando las variables cualitativas que hasta el 2016 formaron parte de la evaluación de cada uno, configurándose 4 valores a evaluar: Excelencia, Integridad, Foco en el Cliente y Trabajo en equipo. De esta manera queda mucho más explícita la conducta esperada para cada uno de nosotros en el desarrollo de nuestro trabajo, manteniendo el sello que nos caracteriza como profesionales de JIA.

La gran novedad es la inclusión de variables cuantitativas (indicadores de desempeño) para cada uno de los niveles de la empresa, según su ámbito de responsabilidad y, tal como lo destacamos en las presentaciones, es relevante entender que a la base de este proceso existen consideraciones relevantes de principios organizacionales:

  1. Se busca potenciar el trabajo conjunto y el apoyo interno, en la medida que los indicadores son grupales y no individuales.
  2. Se busca gestionar durante el año el cumplimiento de los indicadores, corrigiendo errores, entregando apoyo y movilizando a toda la organización en el cumplimiento de los mismos.
  3. Se explicitan claramente las variables relevantes para la empresa este año, de manera que exista un alineamiento respecto a donde poner la energía para cada uno de los profesionales de la empresa.
  4. Se acompaña este proceso de la entrega de mayor información de gestión para toda la empresa, empoderando a cada uno de nosotros para que participemos activamente en la estrategia común.

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¡Bienvenido!

Fernando Bueno, Nuevo Gerente General

 

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Luego de un riguroso proceso de búsqueda, finalmente el Ingeniero Comercial, Fernando Bueno Ramos, ha sido seleccionado como nuevo Gerente General de Jaime Illanes & Asociados y se integrará a la empresa a contar del 14 de noviembre de 2016.

Fernando obtuvo su título profesional en la Pontificia Universidad Católica y cuenta con más de 10 años de experiencia ejecutiva dirigiendo y expandiendo negocios de consumo masivo en la industria de alimentos, principalmente Soprole y luego en la empresa matriz Fonterra. Sus últimos cargos fueron el de Gerente de Ventas y Marketing en Malasia, Director de Marketing en Sri Lanka y finalmente como Gerente General en Prolesur en Chile y en Fonterra de Brasil.

Su amplia experiencia en posiciones de liderazgo, con desafíos comerciales relevantes y en entornos culturales diversos, será de gran valor para el crecimiento y proyección de nuestra empresa.

En el plano personal, Fernando tiene 44 años, es casado y tiene tres hijos: de 10, 7 y 2 años de edad. Es originario de Linares, donde cursó su educación básica y media en el Instituto de Linares.

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Por tratarse de un proceso tan relevante para cualquier organización, naturalmente ha generado algunas dudas que hemos ido aclarando a medida que han surgido., Sin embargo, hemos considerado importante transmitirles esta información a todos y  nada mejor que hacerlo a través de nuestro EcoloJIA.

¿Para qué?
Aunque la mayoría no lo sabe, este proceso partió hace algunos años, no la búsqueda en sí misma, sino que con la preparación de la empresa. Periodo de gran importancia, ya que la organización debe transitar desde un Gerente General que es dueño y fundador, hacia una gerencia general separada de la propiedad.

Así, durante los últimos años se fueron conformando las distintas gerencias, se crearon nuevas áreas, se ha ido empoderando a los encargados en sus respectivos temas, se h ampliado la difusión de la información de gestión y paulatinamente Jaime Illanes ha tomado un rol más distante de la contingencia del día a día.

¿Qué va a pasar con don Jaime?
Va a continuar en la empresa, en su rol de Director de la misma, pero a la vez permanecerá apoyando con su experiencia, principalmente, a los jefes de proyecto y Seniors, para potenciar nuestro sello de calidad técnica y de servicio al cliente.

¿Puede llegar alguien que cambie todo?
Este es el temor más clásico que surge en cualquier organización cuando se integra un nuevo ejecutivo. En este caso, se ha asegurado, a través del proceso de selección, que llegue alguien que sea respetuoso de la trayectoria de la empresa, su cultura organizacional, sus colaboradores y con la forma de trabajo de JIA, por lo que no se espera una espiral vertiginosa de cambios.

Sin embargo, también se espera que la persona que asuma la gerencia general sepa movilizarnos hacia las mejoras que se necesitan, incorporando lo que nos falta y cambiando lo que ya no es adaptativo para la organización.

Don Jaime asume el compromiso personal de apoyar el proceso de transición, para que éste sea exitoso y se construya a partir de nuestra cultura y valores.

¿Cómo se eligió al nuevo Gerente General?
El proceso se realizó tal como se hacen las cosas en JIA: con calidad, respeto y participación. Una vez que se aseguró que no hubiera algún gerente interno que quisiera postular al cargo, se contrató un head-hunter especializado, el cual construyó el perfil buscado, recogiendo la opinión de todo el equipo ejecutivo.

Finalizado el proceso de búsqueda, presentó una lista de candidatos que permitió ajustar el perfil solicitado, para luego exponer una segunda lista. Así, el proceso continuó como es tradicional: entrevistas, pruebas, chequeos de referencias y antecedentes (incluidos google y redes sociales).

Notable

Personas 2Independiente de la etapa en que esté el proyecto, de las variables externas y cualquier otra observación que se pueda tener respecto al último EIA desarrollado para Los Pelambres, hay algo que nos tiene orgullosos y a la vez convencidos de la capacidad que tenemos como equipo: El compromiso, la actitud, la entrega, la energía y el mejor desempeño demostrado en el proceso de entrega para el 29 de abril.

Que no se entienda mal, nadie ha pensado en desestimar los años de trabajo previo, ni lo que queda por delante, el tema sencillamente es que había muchas condiciones que nos podían llevar a repetir situaciones anteriores de tensión, ofuscación y conflictos al interior de JIA. Sin embargo, se produjo un quiebre en el flujo “normal” de las cosas. No fue necesario sobre reaccionar, en ningún escenario, manteniendo en todo momento la definición básica de que el trabajo en equipo sólo es posible en un entorno de compromiso al mismo nivel con el trabajo y las personas.

Fue notable. Los que observamos el proceso con detenimiento vimos caras alegres, camaradería, respeto por el trabajo del otro, agradecimiento, cuidado de los demás y varias actitudes que fueron compartidas por quienes se involucraron directamente y por todos quienes apoyamos el proceso más de afuera. Fue notable; y muchos se dieron cuenta, que hemos cambiado y crecido como organización.

Este es nuestro estándar mínimo ahora, así manejamos las situaciones de tensión, así enfrentamos los desafíos complejos y las presiones externas… todos juntos.

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¿Cómo quiero que sea mi evaluación a fines del 2016?

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Esa es la pregunta clave para enfrentar los desafíos de este año y es bajo este pilar que se funda todo el proceso de gestión del desempeño, que acaba de cerrar el ciclo de retroalimentación del año 2015.

No se trata de mirar para atrás y lamentarse de las fallas o volver a reconocer los aciertos. Lo más importante en todo el proceso es
mirar hacia adelante y definir cómo va a ser mi 2016: ¿Cómo voy a mejorar mis fallas? ¿Qué cosas nuevas quiero aprender? ¿En qué
nuevos espacios quiero aportar? ¿Cómo voy a mantener mi buen desempeño?

Todo buen proceso de gestión del desempeño se funda en estos pilares, con la visión de que las personas necesitamos retroalimentación para poder mirarnos con claridad respecto de
nuestras fortalezas y debilidades y así poder gestionarlas en nuestro plan de crecimiento profesional.

Dada su cultura y dinámica del mercado, la empresa ha ido consolidando otros conceptos de desarrollo de personas que son relevantes. Por ejemplo, asumir el rol educativo de los líderes de la organización y retroalimentar no sólo en el proceso formal. Aprender a evaluar desde las fortalezas y no desde las debilidades, que es tan propio de nuestra Idiosincrasia y concordante con esto último, buscar en conjunto con cada persona los espacios en donde confluyan lo más cercanamente posible, la motivación, las competencias y las necesidades del negocio.

Este proceso de evaluación formal que acaba de finalizar permitió tener esta conversación con cada uno, pudiendo entregar feedback,
pero al mismo tiempo recibir información muy relevante para la organización. Muchas gracias a todos los líderes que realizaron
tanto la evaluación como las reuniones de retroalimentación, dándole la importancia que se requiere; y gracias a todos los evaluados que aportamos con nuestras ideas e inquietudes al
desarrollo de nuestra empresa.